「成長するとは、生産性が上がること」元マッキンゼーの人材育成マネジャーが明かす生産性の上げ方。『採用基準』から４年。いま「働き方改革」で最も重視すべきものを問う。

ユニークすぎる教訓、てんこもり！“TEDでも話題沸騰！　”　「生産性」にどっぷり漬かった漢！

日本よりも年300時間少なく働き、なぜドイツは「日本の1.5倍」 の生産性があるのか。

ドイツ・ビジネス業界に20年身を置いた著者が、一流ビジネスパーソンの生産性の秘密に迫る。

「そもそも残業しない、と決めている」

「決定はすぐやる、作業は明日でいい」

「会議は、その目的をはっきりさせる」

「休暇の予定を社内で見える化」

「“上下”の報・連・相は限定的」

「超・簡潔なメール文」……

こうした働き方の背景には、「労働を人生の中でどう位置づけているか」「自立・独立の意識」「優先順位をつける考え方」「コミュニケーションのとり方」など、日本とは違う考え方があると著者は分析します。

ひとつのヒントとして私たちが少し取り入れれば、生産性が高まり、快適な働き方に近づくことができるのです。

はじめに　なぜドイツ人から「生産性の高さ」を学ぶかーー1つのヒントとして

序章　「生産性」--日本とドイツで差がつく理由

1章　「自立・独立の考え方」が生産性に直結　【意識】

2章　報告、会議「それは本当に必要？」【コミュニケーション】

3章　退社時刻を決める、優先順位を考える【時間管理】

4章　フラットな組織は「スピード」が速い【チーム】

5章　まず「休む」、その後に「仕事」がある　【生き方】

おわりに　日本人には「いいもの」がある。「少し変えるだけ」でいい

工場は少人数で回せるようになったのに、売上に比例して事務職は増え続けているのは、なぜなのか。

複数の部門システムが個別に管理され、情報一元化のために膨大な労力を割かなくてはいけないのはなぜなのかーー？

トヨタ生産方式に代表されるカイゼンによって、ブルーカラーの現場では生産性アップが進んでいるのに対し、ホワイトカラー業務の生産性は、思うように改善されていない。

なぜ、日本企業のホワイトカラー業務は効率が悪く、生産性が低いのか。

その理由は、多くの日本企業、とくに経営者や上級管理職が、「ホワイトカラーの生産性を高める方法」を知らないことにある。

ブルーカラー業務に求められるのは、一定の品質のモノを大量に生み出すことであり、業務の一部を機械化するなどして、生産性が劇的にアップした。

ところがホワイトカラー業務では、そうはいかない……。

本書ではホワイトカラー業務の特性を読み解きながら、生産性が低い理由と、そこから脱却するための手法、そして、組織全体を成長させ、変革させるためのアプローチを解説する。

「食い入るように読みました。まさに書かれている通りのことが弊社内でも起きている」

「現場のカイゼンでは改善できないこともある、と常々感じてきたのでモヤモヤが晴れた」

「失われた25年とは管理職が自己の能力向上を怠り、忖度がはびこり、若手の成長のボトルネックになってきた期間」

「ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムこそが要だと実感した」

「DXという言葉の中に埋まっている本質を見せていただいたように感じられた」

などなど、反響続々!!

Chapter 1 生産性のカギは「人間性の尊重」

Chapter 2 日本の置かれた現状

Chapter 3 ホワイトカラーの生産性革命とは

Chapter 4 部分最適vs全体最適

Chapter 5 ホワイトカラー業務の本質

Chapter 6 現場主導のカイゼンによる生産性アップの限界

Chapter 7 日本型BPR 2.0＝変革の仕組み化

※本書では、ブルーカラーとホワイトカラーは単なる職種の違いとして表記しており、どちらかが上で、どちらかが下だという見方はしていない。