「成長するとは、生産性が上がること」元マッキンゼーの人材育成マネジャーが明かす生産性の上げ方。『採用基準』から４年。いま「働き方改革」で最も重視すべきものを問う。

生産性の高い人と低い人の違いとは？　『習慣の力』の著者がFBI捜査官や「アナと雪の女王」制作チームへの取材から答えを出す

工場は少人数で回せるようになったのに、売上に比例して事務職は増え続けているのは、なぜなのか。

複数の部門システムが個別に管理され、情報一元化のために膨大な労力を割かなくてはいけないのはなぜなのかーー？

トヨタ生産方式に代表されるカイゼンによって、ブルーカラーの現場では生産性アップが進んでいるのに対し、ホワイトカラー業務の生産性は、思うように改善されていない。

なぜ、日本企業のホワイトカラー業務は効率が悪く、生産性が低いのか。

その理由は、多くの日本企業、とくに経営者や上級管理職が、「ホワイトカラーの生産性を高める方法」を知らないことにある。

ブルーカラー業務に求められるのは、一定の品質のモノを大量に生み出すことであり、業務の一部を機械化するなどして、生産性が劇的にアップした。

ところがホワイトカラー業務では、そうはいかない……。

本書ではホワイトカラー業務の特性を読み解きながら、生産性が低い理由と、そこから脱却するための手法、そして、組織全体を成長させ、変革させるためのアプローチを解説する。

「食い入るように読みました。まさに書かれている通りのことが弊社内でも起きている」

「現場のカイゼンでは改善できないこともある、と常々感じてきたのでモヤモヤが晴れた」

「失われた25年とは管理職が自己の能力向上を怠り、忖度がはびこり、若手の成長のボトルネックになってきた期間」

「ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムこそが要だと実感した」

「DXという言葉の中に埋まっている本質を見せていただいたように感じられた」

などなど、反響続々!!

Chapter 1 生産性のカギは「人間性の尊重」

Chapter 2 日本の置かれた現状

Chapter 3 ホワイトカラーの生産性革命とは

Chapter 4 部分最適vs全体最適

Chapter 5 ホワイトカラー業務の本質

Chapter 6 現場主導のカイゼンによる生産性アップの限界

Chapter 7 日本型BPR 2.0＝変革の仕組み化

※本書では、ブルーカラーとホワイトカラーは単なる職種の違いとして表記しており、どちらかが上で、どちらかが下だという見方はしていない。